[摘要] 这两年，房地产合作开发已经成了常态了。据数据统计，地产百强中，权益销售金额占比低于70%的房企占了半数。可见，大家对合作开发真的非常热衷。
这两年，房地产合作开发已经成了常态了。据地产研究中心数据统计，地产百强中，权益销售金额占比低于70%的房企占了半数。可见，大家对合作开发真的非常热衷。
但是，据明源君所知，很多中小房企作为合作弱势方，他们在享受着合作开发带来的好处的同时，也承担着合作项目开发过程中各种各样的风险，甚至有房企考虑逐步降低合作开发的比例，回归单独开发时代。
某房企高管告诉明源君，这两年，公司旗下近10个合作项目，大部分项目推进都不太顺畅，合作开发中各种各样的问题让他们心力交瘁，钱没赚到，还受了一肚子气。
中小房企在合作开发中为啥这么多痛点？如何解决这些痛点？明源君找了几个拥有比较丰富的合作开发经验的地产人聊了聊，他们给出了一些实在的建议。明源君下面把干货分享给大家。
01
中小房企合作开发的5类痛点
据明源君调研，中小房企在合作开发中，主要存在以下几类问题：
一、选错合作伙伴，导致项目开发中产生冲突
如果双方的战略存在分歧，如果共同开发项目必然会产生冲突和不和，风险非常大。
c房企前年和f房企签订了合作协议，共同开发某三线城市的两个项目。但由于双方对项目的目标不同，合作开发过程中产生了非常多的冲突。
f房企追求高周转，c房企更看重项目利润。去年上半年，他们合作开发的项目开盘，f房企作为操盘方，为了实现项目现金流在6月30日回正的目标，一方面，将项目抵押贷款，希望把贷款也计为销售收入；另一方面，一意孤行地把产品降价销售，项目去化速度加快了，但牺牲了项目利润。这两点都让c房企无法接受。
最后，双方不欢而散，原本签订的另外一个合作项目，双方也默认不再合作了。
二、合作协议不够细化，无法约束操盘方
很多房企在合作之前都会签署合作协议，但很多房企都是定的合作框架，没有细化条款，导致合作协议成了一纸空文，无法约束操盘方。
某房企高管告诉明源君，他们公司参与的一个合作项目，由3家房企联合开发，其中y房企作为操盘方，非常强势。对方曾经提出一个议案，他们和另外一家房企都联合否决了，但因为合作协议没有约定，对方最终还是坚持己见。
三、过于依赖合作方，项目风险把控力低
很多中小房企在与大型房企合作过程中，往往拿不到操盘权，即便参与操盘，负责的业务也非常有限。这导致其在项目开发过程中，话语权不高，对项目风险的把控不足，一旦合作方不靠谱，项目就很容易出问题。
某房企联合一家大型房企在一线城市联合开发，除了设计线，其他业务线都由合作方来主导。在完成了设计方面的工作以外，秉持着“谁负责谁决策”的原则，该房企基本没有插手其他业务。但没料到，合作方在做项目定位时出现失误，导致项目滞销，但对方很不负责任，出了问题也没有积极去补救，反而让项目停工了。
四、联合操盘，决策效率低下
面对与自己实力相当的合作方，很多房企都希望参与到项目的管理中去，这种属于联合操盘。但联合操盘有个的弊端，那就是一旦插手的人多了，意见就多了，导致内部沟通成本过高，效率低下，项目进度跟不上计划。
五、监督机制不完善，无法及时识别各环节的风险
很多中小房企在合作项目中，没有建立起完善的监督机制，放任合作方自己操盘，在项目定位、设计图、采招、成本、报建等关键业务环节，没有派驻团队进行监督管理，导致对项目经营状况不了解，出了大问题才后知后觉。
02
选对靠谱的伙伴
是成功合作的开始
对于百亿左右的中小房企而言，虽然很想做合作开发，但由于竞争优势不够突出，选择余地不大。那么，他们应该怎么选择靠谱的伙伴呢？
一、双方价值观要一致，战略也不存在分歧
这一点非常重要，就像男女结婚，三观不同会很痛苦。在项目开发之前可能不会察觉，但在项目推进过程中，会发现大家对细节的处理分歧非常大，双方意见很难达成一致。
曾经有某个定位高端住宅的房企高管跟明源君抱怨，选的合作伙伴价值观不同，摩擦很大，“我们想做一个好产品，但他们却一味只对控制成本感兴趣，双方很难达成一致。”
二、选择能力互补型的合作伙伴
上文我们提到了，有两类中小房企是比较受标杆房企青睐的合作伙伴，一是某方面能力特别突出，另一方面是区域龙头。
那么，如果被标杆房企选中，那么该如何反选？选择能力互补型的合作伙伴，因为深耕单一区域市场未来会是一件挺危险的事情，如果你有布局的需要，是能选择能力互补型的伙伴，通过与标杆房企的合作从中学习，尽快补足自己的短板。
比如某房企宁愿吃亏也要与某央企合作，就是看中了他们强大的产品和营销能力，通过合作可以学习到他们的宝贵经验，进一步提升自身的竞争力。
三、除了往上选择，还可以往下选择
除了往上选择标杆房企合作，中小房企还可以往下选择，与比自己规模更小，但手上有大量土地的房企合作。比如很多四五线小房企，手上持有大量优质土地，但变现能力比较差，而标杆房企可能看不上，那中小房企就可以捡漏，拉拢这些本地小房企。
但是，中小房企想要获得更多的合作机会，一定要建立起自己的独特优势，比如产品开发优势、营销优势、管理优势等等，你总得占一样。
四、选择有合作基础的老搭档
自从2014年以来，地产圈就开始流行合作开发了，不少房企都与其他房企建立了合作关系，部分合作次数较多的房企，更有了自己相对固定的合作搭档。
比如有两个央企随着合作次数的增加，双方已建立起默契，联合在土地市场斩获了不少优质土地。
五、建立良好的合作口碑
除此以外，建立起合作的口碑也非常重要。这个圈子不大，一家房企在业内建立良好的口碑很不容易，一旦建立起来就会形成马太效应。
六、合作前定标准，合作后建立评价机制
很多房企在合作前都会梳理合作标准或合作原则，基于标准来选合作伙伴，对合作原则认可的合作方才能建立合作。
万科早在2010年就针对合作开发梳理了非常详细的标准，对各种合作模式都明确了标准和原则。以联合竞买土地的合作模式为例，他们做了如下要求：
图片来源：万科集团
在合作后则建立起合作方评估机制，从各个维度给合作伙伴打分，类似供应商管理，评分高的列为长期战略合作伙伴，评分不及格的，下次就不再合作了。
03
合作项目
要从这5个方面控制风险
除了上文所谈到的合作伙伴选择之外，项目开发过程中也会存在大量问题，因为涉及到两家甚至多家合作方企业文化的磨合、不同团队的磨合、对资源的调配、对彼此能力边界和合作目标的认知。
一、合作方单独操盘，你也不能掉以轻心
目前项目合作开发中，大部分大型房企都很强调操盘，比如万科、碧桂园等大型房企都对合作项目要求操盘。
比如针对战略合作者，万科也要要求：
项目经营管理权由万科控制，合作方只参与管理。当合作方是业内的战略合作者，企业实力雄厚，行业内竞争优势明显时，采取项目由万科经营管理，合作方参与管理和监督的方式，采取董事会领导下的总经理负责制，经营管理班子由万科组建，董事会由双方组成的方式。
面对这类合作伙伴，中小房企可能会以为比较省心，其实也未必，千万不能掉以轻心，要做好监督和协调工作。
1、事前细化合作协议
一般在项目开发之前，合作双方都会签署合作协议，责、权、利明确是避免合作过程中出现纠纷的最重要一环，因此在项目开发之前就一定要把这些事情界定清楚，条款越细越好，这样在后期遇到分歧也可以有依据。
比如某房企在制定合作协议条款就有标准化规定，在标准化文本中，把项目合作模式、董事会、管理层权责、决策机制等等投资约定都一一明确下来，非常详尽。
2、过程中派驻团队
很多中小房企对于合作方独立操盘的项目，常常不派驻团队，或者只派一个主管、总监级别的员工进去，充当一个联络员的角色，这样会导致很多专业细节都没人盯，出了问题也不能及时发现。
比如某房企在与跟top3房企合作过程中，项目总就带了一支团队不断监督合作方。当他们发现建筑立面方案设计阶段，合作方在保温材料的选择上忽视了当地的要求，及时提醒对方做出调整，规避了验收风险。
二、联合操盘，4个手段降低风险
相比独立操盘，联合操盘是双方都参与到项目经营管理中，由于双方各方面的认知不同、企业文化不同等，管理起来更加复杂，最突出的问题就是会决策效率低下。
1、选择更中立的团队
房地产管理专家姜炜指出，联合操盘最科学的模式应该是成立一支独立的执行团队进行运作，项目操作过程中所有部门只对这个执行团队负责。
这个独立执行团队除了从合作方吸纳一部分专业人才之外，也可以公开招聘一些岗位的职业经理人，以使这个执行团队更具有中立性和客观性。这样也能避免在战略决策上出现分歧，从而提高效率。
2、提前识别分歧点
房企在次合作中，由于没有经验，可能在各个环节都会出问题，都需要重新谈判。但积累过几次合作经验后，很多风险点就能识别出来了，这个时候可以让各个专业线的人把各个环节的风险点提炼出来，提供给谈判的人进行参考。
如果在谈判阶段能把很多问题扼杀在摇篮中，那么后期的冲突就会大为减少了。
3、建立更加高效的沟通机制
上文提到，某房企在合作项目中，使用的是联合签署的审批方式，也就是做任何决策都要经过合作方联合审批才能执行，如果有一方不同意就不能执行。
这种审批方式能很好地控制风险，但其的弊端就是导致决策效率低下。因此，应该建立更加高效的沟通机制来代替这种僵化的方式。
一是增加沟通的频率。除了固定例会，可以通过各种沟通渠道比如电话、视频、邮件、微信群等增加沟通频率，尽量做到及时沟通及时反馈，快速解决问题。
二是建立决策层之间顺畅的沟通机制。很多合作项目效率太低，原因之一是没有决策权的人在来回扯皮，或者要层层汇报，很多时候一个流程就卡在副总那了，到不了总经理那里。所以，能帮合作双方的高层建立起沟通机制，遇到重要决策让他们可以直接沟通确定，以此提高项目决策效率。
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