[摘要] 去年以来，业内人事地震不断，高管跳槽、中基层优化引发了一场又一场的讨论。如果仔细去看，会发现，房企的人事变动，所激起的波澜是大小不一。有的房企某些核心员工出走，差点陷入停摆状态；有的房企则安然无恙，少了谁都照转不误。
去年以来，业内人事地震不断，高管跳槽、中基层优化引发了一场又一场的讨论。如果仔细去看，会发现，房企的人事变动，所激起的波澜是大小不一。有的房企某些核心员工出走，差点陷入停摆状态；有的房企则安然无恙，少了谁都照转不误。
对企业来说，过度依赖于个别员工，意味着潜在极大的不确定性。如何规避这种情况？那些很少受人员变动影响的房企，都有哪些秘诀？明源君结合标杆房企的做法来谈谈这个问题。
01
关键利润靠钱、地及产品
基本不受个人员工去留的影响
对房企来说，影响其发展的核心因素无非钱、地、人。有的房企在钱和地方面优势特别突出，为公司的盈利赚足空间，这也决定了员工的去留对公司的发展影响不大。
为什么这么说？
以中海为例。中海的利润率在业内一直处于领跑位置。虽然这两年扩张步伐略显落后，“利润之王”的宝座也让位于恒大，但其2018年净利润率达27.2%，依然比同行高出一大截。
影响净利润的核心因素主要包括两个方面：成本管控和产品溢价。其中成本管控包括拿地成本、建安成本、财务成本、营销费用和行政管理费用等，就目前大部分房企而言，土地成本和财务成本加起来占到比例。
中海的高利润率，核心就在于借钱便宜、拿地便宜，产品高溢价。而这几个优势，源于企业自身固有的资源和体系，即便频繁员工出走，对它的影响都很有限。
融资成本低。2018年地产行业融资渠道持续收紧，房企融资成本不断走高，而中海的融资成本仅为4.3%，明显低于行业整体水平（top50房企的平均融资成本为5.6%）。如此低的融资成本，绝不仅仅因为其本身的央企身份的，更是由于其信用评级位列行业之首。2018年，三大国际评级机构继续给予中海地产全行业的信用评级：穆迪Baa1╱稳定、标准普尔BBB+╱稳定、惠誉A–╱稳定，是国内地产行业获得国际评级机构A级评级的企业。
低土地成本及高产品溢价率。中海向来以稳健著称，投资时会考虑限价限签等限制因素，严控溢价率和土地成本。2018年中海以底价获取土地13幅，占年度权益总地价的21%。2018年业绩会上，中海董事局主席兼行政总裁颜建国表示，中海地产在拿地方面主要看一条基准投资线：整体投资的成本利润率要求在15%左右，销售利润率大概需要达到12%-13%。
产品的高溢价率，得益于自身的工程建设血统，其高层绝大部分工程出身，比别人更懂得如何用低成本，做出工期短，观感好，溢价高的产品。
另外，中海很早就形成了一套体系化的产品标准，项目开发如流水线生产过程，这也是其“挖不垮”的原因之一。曾经，中海的人才被万科、龙湖等疯狂挖角，有人戏称那段时间中海被挖得“遍地是坑”。但其利润率及产品品质并没有明显下滑，足见人才流失对其没有太大的副作用。
当然，产品标准化放在现在来看，已是很常规的做法了。像碧桂园、恒大、万科等龙头的体系建设，早已不是产品产品标准化这么简单了。
02
公司已形成一套系统运作机制
日常运作无需依靠领导驱动
一家房企任何战略和目标，最终都得通过员工去落地。但是，当其业务高度标准化，管理高度制度化的时候，大家按照一套游戏规则来做事，游戏者是甲是乙还是丙，区别就不会很大。
一、从拿地到销售，全链条标准化
标准化的好处，是把整个业务链条切割成一个个小模块，每个员工只负责某个环节上的某个小工序。一个项目从拿地到销售，就像玩拼图一样，那块图放哪里，怎么放，从一开始就已经规定好了，拼图 者只需按图索骥，最终就能组装出一个成果。
规模型房企都有自己的一套标准化流程，覆盖了项目开发的全流程。
比如拿地，除了常规的考察指标外，还进一步考虑地块的性质、当地市场状态跟产品线对号入座，考察是否符合相应产品线的要求；
再如产品标准化，从方案到施工图，都能从产品标准图库中套用，再根据所在地区的个性化要求，如消防等做相应的调整即可；
材料则是集采率高，像恒大这种推行标准化采购的公司，集采率已达80%以上，这也为一套图纸通用创造了可能性；
有的房企连营销动作都形成了固定的套路。以营销线为例，有的房企一套广告文案通用，每个城市的广告文案只需换个案名、项目地址及联系方式就可以，甚至不需要和广告、代理公司等等这些乙方合作。
不难发现，高度标准化决定了项目开发流程不依赖于个别人：
①工作固定化。不要求员工做太多的创新，只需按部就班的执行。给这个人做和给那个人做，差别不大；
②准入门槛低，一个新人进来，老人带一带，熟悉下流程，很快就能上手。
二、管理制度化，靠机制来推动人做事
制度的存在，从根本上来说就是要解决人的问题。王健林在十几年前就曾说，万达的制度设计，出发点是不信任任何人。强调万达的管理“不靠忠诚度靠制度”。现在社会诱惑多，忠诚度也会随时间发生变化，制度设计必须建立在不信任任何人的基础上，以防范风险。
1、令行禁止，员工有高效的执行力
业务标准化的前提下，员工尤其是中基层员工所要做的就是执行任务和指令。如何让员工高效的执行任务？制度越规范细致，员工执行起来就越有力。
①告诉员工必须怎么做，而不是应该怎么做
工作做成什么样才算合格？如果企业不给员工下定义，就不能指望大家自动自发的做到理想效果。
举个例子，零售的老板会要求销售人员对顾客有礼貌。怎么样才算有礼貌？沃尔玛把它量化了。
比如说，当离顾客接近3米时，必须保持微笑。距离3米是非常明确的要求了。微笑要达到什么程度？沃尔玛定了一个标准，就是露出8颗牙齿。
类似的要求，现在在标杆房企营销环节已经普及了。这个规范可以做到多细？以案场为例，不仅案场设计布置的材料、香薰、音乐、酒水等都有一套标准，置业顾问的行为举止都规范得非常详细。比如金地就要求在给来访客户倒水之前先伸出手指向桌子示意要倒水，鞠躬行礼必须保持在15度，每一位客户莅临的时候，都必须与客户进行目光交流。
②流程有时间界限，不因某个人而卡壳
以设计变更的审批为例。某房企一开始并没有制定审批时限，导致审批流程非常冗长。有时候单单等一个领导审批，就得等好几天，严重影响项目及进度。
为了强化大家对审批的重视，该放弃建立了一套审批机制，给每个会签环节设置了一个最长期限，比如要求每个环节会签不能超过一个工作日，若过时没有审批，则自动进入下一个环节。同时建立一套审批效率考核，定期统计审批人的审批时长，以及漏批频率，据此进行奖罚。
2、有章可循，没有人能搞特例
制度就相当于游戏规则，想要玩这个游戏的人，都得遵循规则，任何人都不能以某个名义搞特殊。
①铁面无私，讲公平而不讲关系。
制度是不讲情面的。比如很多房企有末尾淘汰制，这个制度是直接拿结果来说话，干得好就给你加薪升职；干得不好你就退出团队。
而有的房企，明面上说的是看结果说话，由于没有明确的考核制度，谁去谁留还是领导说了算。有的下属工作拖后腿，但跟上司关系好，上司抹不开情面就偷偷把他留下来；有的下属犯了错误，还将责任甩锅给其他人，上司睁只眼闭只眼。久而久之，内部形成了溜须拍马的风气，真正能做事的人也随之流失。
②避免各自为政，影响效率
一个决策，往往对团队的不同成员有不同意义。从利己的角度出发，每个人肯定都会选认为对自己最有利的一面。
举个例子，很多区域型的房企，在规模扩张的时候都会遭遇到一个难题，就是领头人想向外扩张，某些股东只想偏安一隅，意见难以统一，决策左右摇摆，错失良机。
而制度化之后，决策按照原先约定的规则来办。以扩张为例，什么样的城市必须去，什么样的城市不去，都是有评判标准的，决策不以某些人的意志为转移。
03
留住人、吸引人、培养人
人才梯队完善，供应不断档
地产行业的人员流动性向来都非常强，所谓铁打的营盘流水的兵，人员进进出出很正常。不过，标杆房企虽然有一套机制了抵御人事变动的风险，但任何一家公司都不希望频繁出现人事地震。毕竟这或多或少会造成资源损耗，人才出走还可能导致公司经营秘密外流，让对手有机可乘。
尤其中海、万科、龙湖等，一直都是同行挖角的对象，员工来了可能凳子还坐热，已有同行虎视眈眈。像万科早年著名的“海盗计划”，就是冲着中海的人来的，高峰时期一年挖了中海56个骨干；到了这几年，房企的人才争夺战愈加激烈，成本、工程、管理挖中海、万科、龙湖、绿城、金地，营销挖碧桂园、融创、恒大……中小房企内部互相挖角的事情也屡见不鲜。
所以，标杆房企都有自己的一套人才存留和培养办法。
一、舍得发钱，利用激励机制留人
物质层面的激励机制，覆盖从基层到中层到高管的全体员工。
①针对一线员工的项目跟投
项目跟投通过利益捆绑，提高员工的投入度和工作热情。由于一个项目周期一般为3-5年，这其实也在一定程度上稳住了员工几年内的心。
据明源君了解，目前50强房企中近一半已经采用了项目跟投制，普遍来讲，房企高管、项目操盘管理层强制跟投，项目相关员工或房企员工自愿跟投，跟投额度和职位层级相关。
②针对中高层实行股权、期权激励
股权激励和期权激励属于长期激励机制，被称为绑住中高层的利器。
这种激励方式，让员工与公司成为利益共同体，会更卖力的为公司服务。而且只要公司还处于上升期，拥有股权期权的中高层就更不会轻易离职。
恒大2017年启动的新一轮期权奖励，公司将更新期权限额至总股本的10%，用于向对公司发展有贡献的员工进行期权奖励，预估7994名恒大中高层管理干部获得共计7.4357亿股期权。此前在2009年、2010年、2014年恒大也分别启动过期权激励，8年内4次期权鼓励，很好的留住了中高层员工。2018年房企高管频频离职，相比较来说，恒大高管比较稳定，少见离职。
③针对高管的合伙人制度
被誉为地产行业现代化管理典范的万科，曾经在合伙人模式助推下登上了行业老大的位置。而今，合伙人模式在地产界很受推崇，是房企用来提升高管忠诚度的手段。
以龙湖为例，龙湖合伙人制度设计任期为三年，整体结构分为合伙人、长期合伙人、高级合伙人、正式合伙人四层。合伙人的现金和股权激励存在其虚拟账户，虚拟账户中的奖励金不可以一次性提取，而是在任期内直至退休，每个人的激励金额会根据各自职级、服务年限不同，给出不同激励数额，如果非正常退出，兑现比例会打折扣。
二、用品牌和文化吸引人
有猎头指出，中海、龙湖、万科、绿城等几家房企出来的人在招聘市场。这几家房企也是很多地产人向往的公司。
不难发现，这几家公司并非规模，也并非薪资待遇。地产人选择这几家公司，常常是基于以下两个出发点：
1. 喜欢这些公司的产品情结或者他们的文化。比如做工程的喜欢去中海，做设计的喜欢去龙湖、绿城，而个性强的人则更倾向于选择自由开放的万科。
2. 看中这些房企影响力，想去镀一层金，以此为跳板去获取更高的待遇和职位。当然，也有很多人去了之后就舍不得走了。
可见，房企的品牌和文化等软实力，为他们在招揽人才方面加分不少。
三、拥有庞大的人才储备队伍
的房企，本来就对人才有着天然的吸引力，再加之重视人才储备建设，让其始终保持完备的人才梯度。
以碧桂园的营销线为例。其内部有一个营销学院，营销学院主要帮助营销操盘手的成长，直接负责区域营销总、区域平台负责人、项目负责人等的培训学习，为公司解决人才储备问题。
图片来源：碧桂园营销学院
业内赫赫有名的管培生体系，则是房企中高层储备军的主要来源。
中海、万科、龙湖是启动管培生计划的一批房企。以中海为例，早期中海内部的管理层，除了部分来自中建系统，很多来自管培生体系出来的海之子，鲜有外来的空降兵。
明源君认为，管培生对房企的人才梯队建设有两个重要作用：
，跟社招生相比，管培生是一张白纸，可塑性强，指哪打哪。管培生有轮岗经验，对各条线的都有一定基础，公司哪条线缺人，都可以快速的往这条线上补充；
第二，基层员工可替代性强，即使流失影响也不大，管理层就不一定。中高层关键岗位的员工离职，新人接手或多或少会有过渡期，影响计划和进度。有了管培生这支管理储备军，对突如其来的人事地震就有备无患了。
小结
一家公司持续稳定发展，靠的是治理制度、文化体系和源源不断的人才梯队。有了这些，别说核心员工出走，即便创始人离开，公司都可以正常运作。当年王石离开万科，去年马云离开阿里，都是这样的例证。
相比之下，很多中小房企还停留在靠人管人，靠人驱动的阶段。在规模不大的阶段，这种模式没有太大问题，一旦公司进入了扩张阶段，内部管理的不足将成为一种阻力。这也是中小型房企不得不面对的问题。
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